Het reorganiseren van bedrijven of het invoeren van nieuwe werkwijzen mislukt in 70 procent van de gevallen. Dat blijkt uit onderzoek van onder andere Price Waterhouse & Coopers over leiderschap en het belang daarvan in “change” management. Veranderingen die worden geleid door slecht management mislukken zelfs in 100 procent van de gevallen. En een McKinsey studie over het succes van kwaliteits initiatieven als Lean en Six Sigma toont aan dat 70% van de veranderingsinitiatieven worden gestopt wegens gebrek aan resultaat. Wat is er aan de hand?

Bovenstaande cijfers schreeuwen om een verklaring. Hoe kan het dat zulke goede initiatieven als Lean en Six sigma of de meest briljante strategieën zo vaak falen in de uitvoering? Een antwoord daarop is dat veranderingen door mensen worden uitgevoerd. Die moeten zich een nieuw patroon eigen maken en hun gedrag aanpassen. Volgens ‘De drie wetten van performance’, de bestseller van de Amerikaanse auteurs Steve Zaffron en Dave Logan reageren mensen op de wereld zoals die aan hen verschijnt. Ze reageren dus niet op feiten, maar op een subjectief gevoel dat ontstaat bij het zien van de werkelijkheid. Het is dus niet het dalend marktaandeel dat medewerkers moedeloos maakt, maar wat de dalende lijn van cijfers hen zegt.

Patronen uit het verleden

Laten we deze verschijnende wereld eens door de bril van hersenwetenschappers bekijken. Volgens hen wordt het leeuwendeel van de manier waarop de wereld verschijnt, ingevuld door de hersenen vanuit opgeslagen patronen uit het verleden. Acties van mensen zijn dus gecorreleerd met een verschijnende wereld die niet is gebaseerd op de realiteit maar grotendeels op een invulling door de hersenen van het verleden.

Het is dan niet meer dan logisch dat het verleden zich voor de meeste mensen steeds herhaald. Ze komen niet los van de vaste patronen die in hun hersenen zijn aangelegd. Hun toekomst is zo ongeveer geprogrammeerd en zo zal men ook op nieuwe situaties reageren, omdat vergelijkingen met oude situaties acties te bepalen. Mensen kunnen zich dus niet verplaatsen in een nieuwe realiteit, omdat ze geprogrammeerd zijn door oude situaties.

Fysieke pijn

Hersenwetenschappers tonen ook aan dat mensen in organisaties die zich buitengesloten voelen of niet erkend in hun prestaties, daarop vergelijkbaar reageren als op fysieke pijn. Dit gevoel van uitsluiting treft het meerendeel van de werknemers in organisaties waar veranderingen vaak aan de top worden bedacht en uitgevoerd door tijdelijke krachten van buiten. In deze setting levert (micro) managen van medewerkers en het corrigeren van gedrag een zelfde hersenreactie op als een klap tegen het hoofd.

Gelukkig zijn mensen gewend hun (pijn)reacties te onderdrukken, to suck it up zeggen de Amerikanen, maar dit levert transactionele medewerkers op zonder commitment en betrokkenheid.

Ondermijnd

Het is aangetoond dat de reactie op bedreigingen enorme hoeveelheden zuurstof en glucose onttrekt aan het bloed in het brein, deze stoffen kunnen dus niet meer ingezet worden in andere nuttige delen van de hersenen, inclusief de functie van het werkgeheugen, dat nieuwe ideeën en informatie verwerkt. Zo ontstaat de situatie dat in een veranderingsproces, het moment dat medewerkers al hun kracht en creatief vermogen nodig hebben, die krachten juist ondermijnd worden.

Hokjesgeest

In de praktijk komt het veel voor dat als managers met nieuwe initiatieven of veranderingen komen, ze onbedoeld deze angst/ bedreigd reactie oproepen en daardoor de performance van de organisatie juist verminderen. Het topdown vormgeven van een corporate story en een strategische richting en dan via buy-in – change management proberen deze te implementeren is dus vaak het recept voor falen, omdat geen rekening wordt gehouden met de bedreigd/angst reactie. Het resultaat is dat grote groepen medewerkers onbewust de verandering saboteren. Dit verschijnsel heeft diverse benamingen, zoals hokjesgeest, verzet tegen verandering, kleilaag. Maar geen van deze aanduidingen geeft enige toegang tot het verbeteren van de situatie en daarmee de prestaties.

Toegang

Het is inmiddels aangetoond dat de patronen in het brein te vormen zijn zijn en kunnen veranderen. Het middel daartoe is taal. Het laatste hersenonderzoek toont aan dat als percepties veranderen of beter gezegd, hoe de wereld verschijnt voor mensen, er andere delen van de hersenen geactiveerd worden. Hoe de wereld verschijnt gebeurd in een conversatie of wordt op zijn minst vorm gegeven door taal (Stanford University, cognitive scientist Lera Boroditsky (2009, pp342,343) schrijft “I did not think that language could shape perceptions, the way we see the world, I set out an set of experiments to prove this- to my annoyance- I found exactly the opposite”). Het feit dat de wereld verschijnt in taal en we -naast op het verleden gebaseerde beschrijvende taal die zorgt dat het verleden herhaalt wordt)- ook op de toekomst gebaseerde taal beschikbaar hebben (die nieuwe werelden en dus ook hersen patronen creëert), resulteert er in dat we de manier hoe de wereld aan mensen verschijnt kunnen verschuiven. Zo wordt een grote opening geboden voor succesvolle verandering.

De Drie Wetten van Performance leveren een opening voor actie om de prestaties van een organisatie op een significant hoger plan te krijgen. In het bijzonder het kijken naar actie niet als een gevolg van iets maar als gecorreleerd met hoe de wereld verschijnt, levert een toegang tot nieuwe actie. Het bovenstaande verhaal van de hersenwetenschappers bevestigt dat.

Een simpel voorbeeld is een ervaring die ik laatst had. De werkvloer werd vereerd met een bezoek van het hoger management in het kader van een programma om zich beter te orienteren op de werkvloer. Heel positief natuurlijk. Maar ondanks de goede voorbereiding kwamen de topmanagers een kwartier te laat en lieten zij het ontvangstcomité wachten. Hun daden spraken luider dan de intentie van het bezoek met als vanzelfsprekende gecorreleerde actie dat de medewerkers na het bezoek op zich positief waren over de aandacht maar zich ook uitten in roddelen en klagen over het gebrek aan respect. Zo ging een deel van de waarde van het programma verloren ondanks de goede bedoelingen en hoeveelheid tijd vrijgemaakt voor het programma.

Nieuw soort leiderschap

Dit vraagt een nieuwe vorm van leiderschap. Wellicht is juist het vermogen van leiders om de manier waarop de wereld aan mensen verschijnt te verschuiven van doorslaggevend belang en bepalend of veranderingen ook slagen.

Deze leiders zijn in staat de angst en gevoelens van bedreiging bij veranderingen te voorkomen en toch duidelijk toekomstperspectieven te schetsen waaraan zij gecommitteerd zijn. Deze leiders weten de individuele visie en betrokkenheid om te bouwen naar een gedeelde visie en betrokkenheid.

Om dit te bereiken creëren deze leiders een vrije omgeving. In deze omgeving heerst de beleving dat er gezamenlijk aan een zingevend doel wordt gewerkt, waar iedereen betrokken is bij het ontwerp en de uitvoering van de plannen, en waar iedereen in gecoördineerde actie autonoom werkt aan de realisering van de verandering.

De drie wetten van performance, bevestigd door de onderzoeksresultaten in de hersenwetenschap laten ons zien dat verandering wel degelijk kan slagen. De toekomst van veranderingen moet herschreven worden, dat is alles.