Op 11 Mei wordt voor de top van Nederland een duel uitgevochten tussen FD Media Groep CEO Jacques Kuyf en de prominente hersenwetenschapper Victor Lamme (auteur van de bestseller; de vrije wil bestaat niet)
Dit artikel schijnt een licht op deze grote vraag, hebben we iets te zeggen over onze acties of beginnen onze hersenen al met acteren en besluiten voordat we bewust zijn van deze keuze? Heel relevant gezien de hoge graad van mislukte groei plannen en veranderingen in het bedrijfsleven.

Waarom mislukt 70% van alle veranderingen in organisaties?
De waarheid over veranderingen in organisaties is dat de kans van slagen onacceptabel klein is;
Onderzoek van onder andere Price Waterhouse & Coopers over leiderschap en het belang er van in “change” management toont aan 80% van de grote veranderingen mislukken en dat 100% van de verander intitiatieven met slecht lange termijn leiderschap falen. Ander onderzoek toont aan de 70% van de nieuwe strategien falen in implementatie. En een McKinsey studie over het succes van kwaliteits initiatieven als Lean en Six Sigma toont aan dat 70% van deze initiatieven worden gestopt wegens gebrek aan resultaat. De vraag is: Wat is er aan de hand. En wat voor leiderschap ontbreekt er?
De mensen die met het nieuwe paradigma voor performance bezig zijn zeggen dat het huidige model voor leiderschap en prestatie geen significante verhoging in performance toe staat en het bovenstaande trackrecord onderschrijft dat.
Dit paradigma is gebaseerd op een model waar we allemaal in opereren en is begonnen bij en gebaseerd op Isaac Newton, Descartes en voor de toepassing in organisaties van Charles Taylor.
In het kort een model dat zegt dat elke verandering een oorzaak heeft (oorzaak en gevolg denken), en de oorzaak van performance altijd psychologisch is of gebaseerd op wetenschap/kennis. Dit model laat mensen achter met redenen (uitleg) waarom performance wel of niet heeft plaatsgevonden.
Echter wat nodig is, om een echte verschuiving in prestatie te bewerkstelligen, is een nieuw paradigma voor performance dat een toegang biedt tot de sleutel van performance.
Volgens een internationale denktank van hoogstaande denkers, die de bron van menselijk presteren onderzoeken (onder leiding van Harvard Business School Professor Emeritus Michael Jensen en Steve Zaffron (Vanto Group), zijn acties van mensen, of ze iets doen, hoe ze het doen, en de kwaliteit waar mee ze iets doen, gecorreleerd aan de manier waarop de wereld voor hen verschijnt (in andere woorden; met wat ze mogelijk zien). Hoe de wereld verschijnt voor mensen, gebeurt in taal (conversatie). Het taalgebruik dat een toekomst creëert (versus het beschrijvend gebruiken van taal) is in staat hoe de wereld voor mensen en organisaties verschijnt (en dus hun acties) te transformeren. Hiermee zijn barrières bij verander vraagstukken terug gebracht tot het domein van conversaties die te transformeren zijn. Wellicht is leiderschap het vermogen om hoe de wereld voor anderen verschijnt te transformeren. (het bovenstaande staat uiterst toegankelijk beschreven in het boek “de drie wetten van prestatie”
Interventies gebaseerd op deze principes zijn complementair aan andere initiatieven als Change Management, LEAN, Customer Focus, ERP implementaties, restructureringen en zelfs HR tools als compensatie en 360 graden feedback evaluaties. Ze zorgen dat ze beter lopen gaan en de kans van slagen die volgens de statistiek niet hoger is dan 20 a 30% wordt veel hoger.

Hoe kan het nu dat zulke goede initiatieven als Lean en Six sigma of de meest briljante strategien zo vaak falen in de uitvoering. Wellicht zit het antwoord in het feit dat mensen ze moeten implementeren. Volgens de drie wetten van prestatie is 1) performance een functie van actie en alleen mensen kunnen acties nemen 2) acties van mensen zijn gecorreleerd aan hoe de wereld voor hen verschijnt (dus niet met de feiten, maar hoe dat wat er gebeurd, de feiten verschijnen). Het is niet het dalend marktaandeel dat medewerkers moedeloos doet acteren, maar wat de dalende lijn van cijfers “zegt” voor de performers.
Laten we deze verschijnende wereld eens door de bril van hersenwetenschappers bekijken.

Volgens divers hersenonderzoek hebben de ogen en oren van mensen een beperkte functie en wordt het leeuwendeel van hoe de wereld verschijnt ingevuld door de hersenen. (in andere woorden de invulling wordt gedaan vanuit opgeslagen patronen uit het verleden). Acties van mensen zijn dus gecorreleerd met een verschijnende wereld die niet is gebaseerd op de realiteit maar grotendeels op een invulling door de hersenen van het verleden.

Is het dan erg onlogisch dat het verleden zich herhaald in de meeste mensen hun leven. Dat wordt wel de geprogrammeerde toekomst genoemd. Je zult als voorgeprogrammeerd reageren op nieuwe situaties, omdat je ze vergelijkt met oude situaties om je acties te bepalen. Doe dat maal het aantal medewerkers in een bedrijf en je hebt een plausibele uitleg waarom de faalratio van veranderingen zo hoog blijft.

Een ander aspect is minder belicht. Hersenwetenschappers tonen aan dat mensen in organisaties die zich buitengesloten voelen of niet erkend voor hun prestaties (en overweeg dat dat standaard het geval is bij initiatieven die in de top bedacht worden en dan uitgerold via buy in sessies) een zelfde reactie in het brein hebben als iemand die fysieke pijn door moet maken.

Dit gegeven stelt een manager voor een enorme uitdaging. Het (micro) managen van medewerkers en hen corrigeren levert een zelfde reactie in de hersenen op als een klap tegen het hoofd.

Mensen zijn inmiddels gewend hun reacties te onderdrukken ( to suck it up zeggen de Amerikanen) maar dit levert transactionele medewerkers op zonder commitment en betrokkenheid die zo ie zo niet meer van zich zelf zullen geven aan de onderneming daar de sociale context in de weg staat.

De hersenen behandelen sociale bedreigingen als overleven. Honger en fysieke pijn hebben de zelfde neurale reacties als buitengesloten worden. Maslov had het volgens de neuro wetenschappers dus niet bij het goede eind. De “bedreigd voelen” reactie is zowel dodelijk voor de productiviteit van een persoon als dat het mensen mentaal uitput.

Het is aantoonbaar dat de angst/bedreigd reactie enorme hoeveelheden zuurstof en glucose consumeert uit het bloed in het brein en dit weghaalt bij andere nuttige delen van de hersenen inclusief de functie van het werkgeheugen (dat nieuwe ideeën en informatie verwerkt).

Juist op het moment dat mensen het het meest nodig hebben verminderd het vermogen analytisch te denken, en ook creatief en probleemoplossend te werken. Het vermogen te presteren neemt enorm af.

In de praktijk komt het veel voor wanneer managers met nieuwe initiatieven of veranderingen komen ze onbedoeld deze angst/ bedreigd reactie oproepen en daardoor de performance van de organisatie juist verminderen.

Top down met een groep vormgeven van een corporate story en strategische richting en dan via buy-in – change management proberen deze te implementeren is vaak een recept voor falen, daar het geen rekening houd met de bedreigd/angst reactie. Het resultaat is dat grote groepen medewerkers onbewust de verandering saboteren ( men noemt dit verschijnsel wel hokjes geest, verzet te gen verandering, kleilaag, maar geen van deze termen geeft enige toegang tot ander performance).

Hetzelfde is waar voor het top down bepalen met een gelimiteerde groep en dan proberen te implementeren (en rigoureus meten van de voortgang) van corporate values, behaviours, initiatieven als Lean, 360 graden feedback, nieuwe software systemen etc.

Managers die leren hoe ze effectief hun mensen kunnen betrekken, hoe een klimaat te creëren van productieve continue aanpassing, weten hoe dit sociale deel van het brein aan te spreken ten dienste van optimale performance zullen veel gevraagde leiders worden.

Het is inmiddels aangetoond dat de patronen in het brein absoluut vormbaar zijn en kunnen veranderen.

Echter gezien het bovenstaande werkt dit zelden in het huidige model voor presteren, waardoor men opkomt met recepten om de organisatie te veranderen en stuit op verhalen over “kleilagen”, “hokjes geest”, “verzet tegen verandering” en deze probeert te veranderen wat nog meer “angst/bedreigd” reacties oproept.

Echter de Drie Wetten van Prestatie leveren een absolute opening voor actie om de performance van een organisatie op een significant hoger plan te krijgen.

In het bijzonder het kijken naar actie niet als een gevolg van iets maar als gecorreleerd met hoe de wereld verschijnt is volgens de zelfde hersenwetenschappers een enorme toegang tot nieuwe actie.

Het feit dat 1) de wereld verschijnt in taal en 2) we naast op het verleden gebaseerde beschrijvende taal ook toekomst gebaseerde taal beschikbaar hebben, dat letterlijk “hoe de wereld verschijnt voor mensen” doet verschuiven (en dus de angst/bedreigd response transformeert) is een heel grote toegang tot een beter trackrecord dan het huidige model dat 70% van de veranderingen of initiatieven doet falen. Het is heden ten dage onomstotelijk vastgesteld dat een bepaald gebruik van taal de hersenpatronen kan beïnvloeden.

Dit vraagt een nieuw soort leiderschap, beter gezegd uitoefenen van leiderschap en het zijn van een leider. Wellicht is het vermogen hoe de wereld verschijnt voor grote groepen mensen in organisaties te transformeren het leiderschap wat nodig is om een groter percentage veranderingen te doen slagen.

Leiders die middels hun spreken en luisteren gebaseerd op de toekomst waaraan de organisatie gecommitteerd is, in staat zijn de angst/bedreiging reactie bij grote groepen medewerkers te verminderen (met de enorme impact op het vermogen om te presteren van mensen) zijn in staat de toekomst van performance te herschrijven.

Deze leiders creëren een vrije omgeving waar 1) beleving van het werken aan een zingevend doel, 2) betrokken zijn bij de vormgeving en uitvoering er van en 3) het in gecoördineerde actie met autonomie werken aan de realisering hiervan zorgen voor een minimale kans op deze angst bedreiging reactie.

Als de mensen in de organisatie dit leiderschap beheersen en opereren vanuit de drie wetten van prestatie dan zullen de huidige plannen, initiatieven en change management initiatieven absoluut een kans maken.