De krant staat vol van de organisaties die maatregelen nemen om goeed de recessie door te komen. We lezen over reorganisaties, herstructureringen, personeel dat op nieuw moet solliciteren, grote IT projecten om efficiency te verbeteren etc. Ik verwonder me er over of men dan niet ziet dat deze maatregelen allen beproefde methoden zijn uit het verleden die wellicht in deze ongekende tijden niet meer voldoende zijn.

Reorganiseren: 25% Personeel weg zonder verlies van productiviteit Ruim 133.000 banen weg bij Banken: http://nos.nl/artikel/330162-ruim-133000-banen-weg-bij-banken.html

Wat de meeste mensen niet overwegen, en het is zo evident dat het makkelijk is om te missen, is dat een gebrek aan performance de reden van de recessie IS. Wanneer je goed kijkt naar het functioneren van individuen en groepen in organisaties zal je niet verrast zijn dat er een recessie uitgebroken is (lees: gebrek aan performance). De dagelijkse acties en activiteiten van de mensen in de organisatie zijn tezamen de performance van de organisatie. Als je bijhoudt hoeveel beloften uitgesteld worden of totaal vergeten zijn, het aantal medewerkers dat gedreven wordt door hun eigen agenda en zorgen, het gebrek aan transparantie in de wil om openlijk in dialoog te gaan over “undiscussables”, vergaderingen die na de vergadering pas echt plaatsvinden, roddelen, klagen, op zoek naar schuldigen, afdelingen die zich verzetten tegen andere afdelingen of groepen, mensen die leiderschap verwarren met positie of autoriteit, directeuren die het middenmanagement zwart maken en benoemen als kleilaag: als je dat bekijkt is het huidige gebrek aan performance geen verrassing. De toekomst van elk initiatief, verandering of strategie is al geschreven.

De meeste organisaties die budgetten verkleinen, mensen ontslaan of de processen stroomlijnen verwachten dat de performance omhoog gaat. Dat is een misvatting. Peter Capelli, Director of the Center for Human Resources op de Wharton School of Business, vertelt dat het trackrecord van bedrijven die door ontslagrondes en reorganisaties gaan verschrikkelijk is. Hij zegt: “Virtually all studies show a decline in performance associated with layoffs.” Hij geeft aan dat de huidige recessie niks anders doet dan het gebrek aan performance bloot leggen. Dit betekent dat voor vele ondernemingen die ontslagen aankondigen de huidige recessie niet de oorzaak is van de performance problemen. De recessie legt ze slechts bloot. Het is natuurlijk niet verrassend dat de meest simpele vorm van interviews met de overgebleven medewerkers “die de ontslagronde overleefd hebben” de echte conditie onthuld. Het moraal is minder, mensen zijn bang om hun kop boven het maaiveld uit te steken en nieuwe dingen te creëren of te innoveren, men klaagt over werkdruk en meer werk met minder mensen en men is bezig zich te oriënteren op een andere werkgever.

Een aantal feiten over die menselijke performers vertaalt naar organisaties:

1.  Nederland verliest gemiddeld 15 miljard euro aan
mentaal verzuim. Dit is 2,5 miljoen per jaar voor een organisatie met 100 FTE.
(bron: NRC)

2.  2/3 van de functioneringsproblemen van mensen zijn te wijten aan een verstoorde verhouding tussen medewerkers en kost ongeveer 10% van de loonsom. Managers besteden hier 30% van hun tijd aan.

3.  Meer dan 65% van de medewerkers geeft aan dat hun directe baas het ergste aspect is van hun huidige job.

4. Minder dan 40% van de medewerkers zijn innerlijk betrokken bij het werk.

Waarom is dit relevant? Onderzoek toont aan dat organisaties met innerlijk betrokken medewerkers tot 2.6 maal meer productiviteit hebben (Gallup).

De meeste directies waar ik mee spreek zien over het hoofd dat de prestatiedoelen van de vorige reorganisatie niet gehaald zijn. Als men zich daar dan bewust van wordt, is het niet moeilijk om te voorspellen hoe het met de zojuist aangekondigde reorganisatie of herstructurering zal gaan. Meestal is het antwoord: “De kosten gaan omlaag, de performance per medewerker gaat omlaag, en de kiem is gelegd voor de volgende reorganisatie”.

Het is zeker niet zo dat maatregelen zoals reorganisaties, nieuwe strategieën of ontslagen niet genomen dienen te worden. Het is simpelweg te risicovol om te hopen dat deze maatregelen voldoende zijn om het prestatieniveau van de organisatie te verhogen. Het lijkt logisch om bij reorganisaties of grootschalige veranderingen ook een initiatief te starten dat het prestatieniveau van de overgebleven medewerkers verhoogd. Is dit mogelijk?

Ik sprak een tijdje terug met een CEO die net afscheid had moeten nemen van bijna 25% van zijn personeel. Ondanks dat dit een heel moeilijke en onaangename actie was vertelde hij me: “Dit was de meest productieve maand die we in maanden hebben gehad; in feite hadden we een recordmaand in termen van productiviteit en output”. Hij ging door en vertelde me: “Ik had om 11 uur de aankondiging gedaan van wie we afscheid gaan nemen en om half twee zat ik met één van de middenmanagers, die net bericht gekregen had dat ze ontslagen was, innovatieve acties te bedenken die de toekomst van de onderneming zouden herschrijven nadat ze vertrokken zou zijn.” Toen de CEO haar bedankte voor haar passie voor het bedrijf ondanks het aankomende afscheid verklaarde ze: “Ik ben er aan gecommitteerd dat mijn afdeling goed gepositioneerd is om de crisis uit te komen als de onbetwiste leider van de industrie”.

De CEO aan het woord: http://www.youtube.com/watch?v=E-e6H5_worg&context=C322ea31ADOEgsToPDskJ0MaTdvbq9ouPV6tabbK0U

Performance is een uitkomst van de acties van individuen die in teams, groepen, afdelingen en organisaties genomen worden. Er is een toegang tot acties van mensen maar dat is niet kennis, vaardigheden, bonussen of gedrag. Kijk maar eens in je eigen ervaring: hoeveel weet je niet over onproductieve gedragingen als klagen, roddelen, te veel eten of te weinig sporten. Het geeft je wel kennis maar geen toegang. Sinds de ontdekking van de Drie Wetten van Prestatie hebben we een directe toegang tot onze acties, en het zijn van een leider.

Voor deze CEO en zijn mensen (inclusief degenen die helaas moesten vertrekken) verscheen derecessie en de ontslagronde niet als een ramp om doodsbang voor te zijn, maar als een gelegenheid om de onderneming naar het volgende niveau te brengen en een leider te worden in hun industrie. Voor degenen die vertrokken verscheen het ontslag als een gelegenheid om tot de laatste dag integriteit te hebben met hun commitment aan de onderneming, om zo met opgeheven hoofd en zonder “ontkrachtend verhaal” trots de onderneming op een hoger plan achter te laten.

Is het voor elke organisatie mogelijk om te zorgen dat de wereld voor een ieder verschijnt als zingevend en bekrachtigend en om een organisatie te bouwen die continue beter presteert dan anderen? Ik denk van wel. Een bedrijf bouwen zoals hierboven beschreven vraagt om toegang tot nieuwe paradigma’s  te beginnen bij de directeur. Concreet is voorwaardelijk voor succes een toegang tot het  Zijn van een leider nodig (iemand die in staat is “hoe de wereld verschijnt”, en daarmee actie,  voor zichzelf en zijn mensen te transformeren).  Dit in tegenstelling tot de leiderschaps interventies uit het huidige paradigma die je op zijn best een wat wel en wat niet te doen lijstje geeft van gedragingen en gewoonten dat je dan probeert, met meer of minder succes,  toe te pasen, maar geen toegang verschaft tot het Zijn van een leider.

In april ga ik op studiereis met een groep directeuren naar de George Mason University, School of Business (een van de top 15% MBA’s met 2 Nobelprijswinnaars in hun staf) om daar samen een driedaags programma te volgen dat toegang biedt tot het zijn van een leider dat mijn vriend en collega Steve Zaffron (auteur van de internationale bestseller The Three Laws of Performance) daar gaat geven.

Leadership; Inventing the Future: http://som.gmu.edu/executiveeducation/executive-development-programs/leadership

Dit is zo ver ik weet een unieke kans om die toegang te krijgen tot het bouwen van een mooi bedrijf? Ongekende tijden vragen om ongekende acties. Wellicht is jouw actie om deel te nemen aan deze
reis de sleutel tot het herschrijven van je toekomst.  Voor meer informatie over het nieuwe paradigma voor performance raad ik je het boek de The three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organisation and Your Life van harte aan.  http://www.managementenliteratuur.nl/1503/steve_zaffron_%E2%80%98verandering_is_verzet%E2%80%99